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国际化再造半个中国市场 10年国际收入占比升至15%

2019-02-27 09:27来源:全球广告网责编:杨晓玲站点:www.qqadw.com

  [未来10年,蒙牛的国际化收入希望可以占到总收入的15%。]

  对于蒙牛乳业而言,2016年上任的新任CEO卢敏放无疑是一位变革者。上任之初,卢敏放即对内实施了大刀阔斧的事业部制改革,重新引入狼性文化,推动数字化改革,并收编了国内最大的原奶企业现代牧业。正当市场认为蒙牛将集中力量和伊利在国内市场一较高下的当口,卢敏放却分兵一路指向了海外市场,强势推动蒙牛国际化,2018年在打通澳大利亚和新西兰产业链的基础上,进军东南亚市场。当年底,蒙牛在印度尼西亚开业了中国乳品企业在东南亚的第一家工厂。

  在达沃斯世界经济论坛期间,卢敏放接受了第一财经的专访,解读蒙牛在国际化、数字化等战略背后的思考。

  国际化聚焦亚太

  第一财经:蒙牛这一轮国际化的战略出发点是什么?

  卢敏放:从整体行业发展上看,目前国际前十大乳企中,除了两家中国乳企,其他8家都是有全球布局的跨国企业,企业发展到一定的体量,全球布局对于未来的发展是不可或缺的。

  从中国的角度看,国内人均乳制品消费水平只有世界发达国家水平的三分之一,同时,从国内乳制品的消费习惯来看,越来越多的消费者增加了吃比萨、喝牛奶、吃西式烘焙产品的习惯,因此我们预判未来乳制品消费追赶上国际水平的时间不会太远,也许10到20年就可能实现,未来乳制品市场增量空间巨大。

  但国内的原奶资源并不能匹配这一不断扩张的市场需求,目前中国原奶的自给率不足70%,而如果未来人均消费乳制品水平快速与世界接轨,而国内原奶的增长速度不及消费增长速度,就将使国内的原奶的自给率进一步下降,这也倒逼乳制品加工企业要向世界进行资源布局。

  另一方面,从企业发展趋势上看,正在从ChinaforChina逐步转变为GlobalforChina,下一步将会是ChinaforGlobal最终则是GlobalforGlobal,比如像雀巢、达能也是同样的模式。

  第一财经:我们注意到,与蒙牛有所不同,雀巢、达能等跨国企业并不仅仅是乳企,也是多元化的食品企业,同时,由于上一轮“超级全球化”的退潮,全球化生产的模式目前也面临新的挑战,你所推动的蒙牛国际化有怎样的战略模式考虑?

  卢敏放:对于蒙牛而言,国际化发展是一个从资源布局到市场、人才、品牌、研发等环环相扣的阶段性过程。

  蒙牛国际化的第一步是资源布局,由于全球乳业资源供给不平衡,因此我们在大洋洲和欧洲进行了资源性布局,包括在新西兰投建生产基地,主要从原料供应角度考虑。

  在完成了资源布局后,我们选择了东南亚市场作为突破的重点,而这也是中国乳企最值得掌控的市场,东南亚有6.5亿人口,相当于半个中国市场,而且当地乳制品消费落后于中国,目前我们建成的印尼工厂一方面在当地生产销售蒙牛产品,另一方面也计划出口到周边的国家。

  我们认为,东南亚市场的布局是蒙牛整个国际化战略非常重要的一环,我们将东南市场分为三个梯队,第一梯队是新加坡等标杆性国家;第二梯队是越南、印尼等快速发展的国家;第三梯队是缅甸、孟加拉国等待发展国家。把这三个梯队做好,就规模而言相当于新增了半个中国的市场容量。

  第一财经:蒙牛国际化在品牌上是怎么考虑的?继续打蒙牛的品牌,还是创立新的国际化品牌?

  卢敏放:在产品和品牌策略上,产品要适合当地人的口味,品牌上则以蒙牛品牌为主,辅以一些子品牌。

  国际化需要国际化的品牌,蒙牛成为世界杯全球官方赞助商就是基于这个考虑,这里也借鉴了20世纪70年代日本的消费企业,尤其是电子产品企业的做法,他们当时都是通过接入这种世界级大平台来进入全球市场的,国际化品牌的打造是需要我们接下去做的重点工作之一。

  拥有了国际化的供应链和品牌后,还需要有国际化的研发和人才。在人才上,蒙牛的思路比较强调“Localization”,在蒙牛收购的澳大利亚和新西兰的企业中,只派驻了1~2名中国人,主要依靠当地团队。通过管理外国人,形成一套国际人才的培养和交流体系,培养我们自己的国际化思维,同样有一个梯队的人才可以随时外派到当地负责运营,比如可以调澳大利亚的管理人员负责其他国际市场的管理,这样蒙牛的国际化就初见雏形。

  未来10年,蒙牛的国际化目标是把亚洲市场做好,未来在东南亚市场的基础上进一步向南亚市场扩张,这样所囊括的市场范围将进一步加倍。在这样的基础上,蒙牛的产品打入欧洲、美国市场也并非没有可能。

  第一财经:现在蒙牛的收入中,国际和国内业务的占比分别是多少?未来有怎样的战略目标?

  卢敏放:国际目前业务占比很少。按照快消品公司的发展规律,随着国家GDP增长,国际化业务的占比也会不断提升,以可口可乐为例,当美国GDP在1万美元时,可口可乐美国市场收入占比是92%,而当美国GDP在5万美元时,全球市场收入则占到60%。

  未来10年,蒙牛的国际化收入希望可以占到总收入的15%,相比于其他国际快消品公司,蒙牛本土市场的占比可能会更高一些,因为中国市场的体量很大。

  国际国内“双轮驱动”

  第一财经:如何评价启动此轮国际化的时间节点?目前市场上有一种声音,认为中国市场足够大,目前花费大量资源去推动国际化是不是早了一些?

  卢敏放:这个说法不完全正确,今天中国的消费者不只看中国,全球化的发展也会促进国内的发展,因此企业的国际化战略应该适度超前。

  另一方面,国际化本身对企业发展有利,蒙牛马上会面临输出型业务模式的机会,即运用中国的生产线开拓相对落后的市场,中国的生产线在当地依然有很强的技术优势,也会带给企业更多发展机会。

  第一财经:我们注意到,目前蒙牛在中国市场还不是最大的乳制品企业,企业的资源总量是有限的,同时国际化的战略发展需要时间,我们是否可以认为蒙牛推进国际化战略是为未来发展铺路,而短期内放弃了在国内行业第一的争夺?

  卢敏放:蒙牛并没有放弃行业第一的争夺,目前蒙牛的资源足够支撑两线作战,蒙牛的经营非常健康,资本市场也给予了较大的空间。

  第一财经:如果未来在中国市场还要争做第一,那么蒙牛在国际和国内业务上的资源上如何分配?

  卢敏放:目前蒙牛国际化的资源投入少于10%,未来会继续增加投入。而在国内的策略上,我们侧重于在布局上领先。未来也会考虑用鲜奶(巴氏奶)产品重获领先,控股现代牧业就是出于这样的考虑。

  第一财经:和中国市场相较而言,东南亚市场在基础设施和配套方面的条件并不算好,那么其投入产出率与中国相比,是否会存在效率落后于中国的问题?



本文标题:国际化再造半个中国市场 10年国际收入占比升至15%
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